VUCA時(shí)代，制訂年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的第三種方法

　　在工業(yè)企業(yè)，年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的重要性毋庸置疑。然而，近些年隨著互聯(lián)網(wǎng)的快速發(fā)展，VUCA時(shí)代再次來(lái)臨——Volatility（不穩(wěn)定性）、Uncertainty (不確定性)、Complexity (復(fù)雜性)、和Ambiguity (模糊性)，使得許多行業(yè)的生命周期正在變短，經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化越來(lái)越快，人們發(fā)現(xiàn)，以往那種年初制訂計(jì)劃，年末收獲業(yè)績(jī)的“穩(wěn)態(tài)”正在消解，代之而來(lái)的是計(jì)劃趕不上變化的“紊態(tài)”，往往還沒(méi)有到年末，當(dāng)初制定的目標(biāo)就被更改了好幾回。

　　長(zhǎng)期以來(lái)，絕大多數(shù)企業(yè)制訂年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的方法可以被概括為 “分解法”或“匯總法”。所謂“分解法”是指企業(yè)自上而下制訂經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，上級(jí)單位將經(jīng)營(yíng)壓力按照職能和時(shí)間順序分解后，逐級(jí)傳遞給下級(jí)單位的做法。這種做法對(duì)于基層而言，往往只能被動(dòng)接受上面指派的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)，而缺乏主動(dòng)參與企業(yè)經(jīng)營(yíng)的積極性。反之，“匯總法”是先由下級(jí)單位根據(jù)自身實(shí)力制訂各自的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和預(yù)算需求，后匯總形成企業(yè)整體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的做法，對(duì)于基層單位而言，往往會(huì)傾向于制訂一個(gè)穩(wěn)妥的、易于實(shí)現(xiàn)的保守目標(biāo)，長(zhǎng)此以往，容易導(dǎo)致企業(yè)走上一條保守封閉之道，錯(cuò)失風(fēng)險(xiǎn)機(jī)遇并存的戰(zhàn)略機(jī)會(huì)。

　　事實(shí)上，任何一種方法都有利有弊，一方面，分解法更加適合發(fā)展戰(zhàn)略清晰，目標(biāo)體系完善的企業(yè)，而匯總法更適合資源主導(dǎo)，或資源有限，需要“看菜下飯”的企業(yè)。另一方面，這兩種方法都不可避免地導(dǎo)致了企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層與基層的博弈。

　　為了避免這種博弈帶來(lái)的無(wú)謂消耗，發(fā)揮年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的真正價(jià)值。正睿咨詢經(jīng)過(guò)系統(tǒng)分析，在梳理了1000多家企業(yè)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制訂得失的基礎(chǔ)上，提出了不同于傳統(tǒng)方法的第三種方法：分析法。

　　分析法認(rèn)為：目標(biāo)=資源×策略，即目標(biāo)不是拍腦袋定出來(lái)的，而是由企業(yè)的資源和策略共同決定的，資源包括客戶、產(chǎn)品、人力、品牌、資金等各方面的經(jīng)營(yíng)要素，策略是指如何統(tǒng)籌應(yīng)用資源，將其價(jià)值最大化，正如“田忌賽馬”一樣，同樣的資源，運(yùn)營(yíng)不同的策略，其結(jié)果可能完全不同。

　　從戰(zhàn)略的角度來(lái)看，分解法是發(fā)展戰(zhàn)略導(dǎo)向，匯總法是職能戰(zhàn)略導(dǎo)向，而分析法是競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略導(dǎo)向。從牽引要素看，分解法是目標(biāo)牽引，匯總法是資源牽引，而分析法是策略牽引。如下圖所示：

　　面對(duì)VUCA時(shí)代撲朔迷離的市場(chǎng)變化，分析法的優(yōu)勢(shì)顯而易見(jiàn)：首先基于充分的經(jīng)營(yíng)分析，主要就來(lái)年“做什么”的戰(zhàn)略主題進(jìn)行詳細(xì)規(guī)劃，然后根據(jù)資源豐裕程度決定目標(biāo)值。從而徹底解決了上下級(jí)單位圍繞經(jīng)營(yíng)目標(biāo)制定的主導(dǎo)權(quán)進(jìn)行博弈的內(nèi)耗行為，使得無(wú)論哪個(gè)層級(jí)來(lái)主導(dǎo)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的制訂，都能最大程度地保障目標(biāo)的科學(xué)性。