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生產(chǎn)系統(tǒng)對(duì)管理層的要求

發(fā)布時(shí)間:2020-09-02     瀏覽量:3627    來(lái)源:正睿咨詢(xún)
【摘要】:管理層必須了解不同的生產(chǎn)系統(tǒng)對(duì)于管理能力和績(jī)效有什么不同的要求。

  管理層必須了解不同的生產(chǎn)系統(tǒng)對(duì)于管理能力和績(jī)效有什么不同的要求。

  在單件產(chǎn)品生產(chǎn)的情況下,管理層的首要工作是獲得訂單。在大規(guī)模生產(chǎn)的情況下,管理層的職責(zé)是建立有效的銷(xiāo)售組織,引導(dǎo)顧客適應(yīng)企業(yè)所供應(yīng)的產(chǎn)品種類(lèi)。在流程生產(chǎn)中,管理層的首要任務(wù)是創(chuàng)造、維持并擴(kuò)大市場(chǎng),并且發(fā)現(xiàn)新市場(chǎng)。50年前標(biāo)準(zhǔn)石油公司的著名故事──免費(fèi)向中國(guó)農(nóng)民贈(zèng)送煤油燈,借此創(chuàng)造煤油的市場(chǎng)──正是個(gè)好例子。

  對(duì)于個(gè)別產(chǎn)品而言,生產(chǎn)單件產(chǎn)品的成本很高,但工廠(chǎng)卻享有較大的靈活度?!靶率健贝笠?guī)模生產(chǎn)能在廣泛的產(chǎn)品范圍內(nèi),廉價(jià)供應(yīng)顧客需要的產(chǎn)品。但大規(guī)模生產(chǎn)系統(tǒng)需要較高的資本投資和高度的連續(xù)作業(yè),同時(shí)也有存貨風(fēng)險(xiǎn),必須建立能持續(xù)銷(xiāo)售產(chǎn)品的組織,而不是拼命追求特殊的個(gè)別訂單。流程生產(chǎn)需要的資本投資最高(以絕對(duì)金額來(lái)計(jì)算的話(huà)),也需要連續(xù)不斷的一貫作業(yè)方式。由于生產(chǎn)流程和產(chǎn)品合而為一,即使現(xiàn)有市場(chǎng)對(duì)于新產(chǎn)品沒(méi)有任何需求,生產(chǎn)流程的改變?nèi)匀粫?huì)創(chuàng)造出新的產(chǎn)品,化學(xué)工業(yè)就經(jīng)常發(fā)生這種情況。因此企業(yè)管理層必須為新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)新市場(chǎng),同時(shí)為舊產(chǎn)品維持穩(wěn)定的市場(chǎng)需求。的確,在自動(dòng)化時(shí)代,無(wú)論采取大規(guī)模生產(chǎn)還是流程生產(chǎn),管理層的主要責(zé)任都是維持更穩(wěn)定的經(jīng)濟(jì)活動(dòng),防止經(jīng)濟(jì)兩極化波動(dòng)──無(wú)論是趨向繁榮還是蕭條。

  在單件產(chǎn)品的生產(chǎn)系統(tǒng)中,決策的時(shí)間幅度很短。在大規(guī)模生產(chǎn)的系統(tǒng)中,決策的時(shí)間可以長(zhǎng)一點(diǎn):例如,就像凱瑟·福雷澤汽車(chē)公司在第二次世界大戰(zhàn)后發(fā)現(xiàn),可能要花10年的時(shí)間,才能把銷(xiāo)售組織建立起來(lái)。但是在流程生產(chǎn)系統(tǒng)中,制定決策往往是為了更長(zhǎng)遠(yuǎn)的未來(lái),生產(chǎn)設(shè)備一旦完工,就沒(méi)有什么變動(dòng)的彈性,必須耗費(fèi)巨資才能改變,投資總額可能非常龐大,市場(chǎng)開(kāi)發(fā)也需要長(zhǎng)期的努力。大型石油公司的營(yíng)銷(xiāo)體系就是個(gè)好例子。生產(chǎn)組織越先進(jìn),針對(duì)未來(lái)所做的決策就越重要。

  每個(gè)系統(tǒng)都需要有不同的管理技巧和管理組織。單件生產(chǎn)需要的是身懷絕技的人才,“新式”和“舊式”的大規(guī)模生產(chǎn)需要的管理人才必須受過(guò)分析思考、生產(chǎn)進(jìn)度安排和規(guī)劃的訓(xùn)練。新式大規(guī)模生產(chǎn)和流程生產(chǎn)一樣,管理者在整合觀(guān)念和制定決策時(shí),都必須能視企業(yè)為整體。

  單一產(chǎn)品的生產(chǎn)系統(tǒng)可能采取中央集權(quán)的管理方式,需要由高層來(lái)協(xié)調(diào)不同的部門(mén)。銷(xiāo)售、設(shè)計(jì)、工程和生產(chǎn)部門(mén)可能各自分立,只有在制定公司決策時(shí)才需聚集一堂。盡管在20世紀(jì)50年代的美國(guó)大多數(shù)產(chǎn)業(yè)中,采取單件產(chǎn)品生產(chǎn)方式可能是例外,而非常態(tài),但是我們的組織理論多半仍然以這種生產(chǎn)模式為假設(shè)狀況。

  “舊式”的大規(guī)模生產(chǎn)仍然可以維持這種管理方式,只不過(guò)會(huì)碰到相當(dāng)大的困難,并且效率不高。如果能夠?qū)Q策和整合的功能下放,將會(huì)獲得較佳的績(jī)效。因?yàn)樵谶@種生產(chǎn)系統(tǒng)下,設(shè)計(jì)產(chǎn)品的工程師和制造產(chǎn)品的工人、營(yíng)銷(xiāo)產(chǎn)品的業(yè)務(wù)人員之間需要密切的協(xié)調(diào)。

生產(chǎn)系統(tǒng)對(duì)管理層的要求

  在“新式”大規(guī)模生產(chǎn)和流程生產(chǎn)的系統(tǒng)中,根本不可能由中央一手控制企業(yè)所有的功能,因?yàn)樗械牟块T(mén)在每個(gè)生產(chǎn)階段中都必須密切合作,因此必須由各部門(mén)代表組成小組,同時(shí)處理有關(guān)設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)和組織的問(wèn)題。小組成員必須一方面了解自己部門(mén)的工作,并且隨時(shí)都明白部門(mén)工作對(duì)于整個(gè)企業(yè)的影響。企業(yè)必須在分權(quán)的層級(jí)上(有時(shí)候甚至是今天不被視為“管理層”的層級(jí))制定影響企業(yè)整體的決策。

  在員工管理的做法上,不同的生產(chǎn)系統(tǒng)也有極大的差異。單件產(chǎn)品的生產(chǎn)系統(tǒng)通常會(huì)因?yàn)榻?jīng)濟(jì)波動(dòng)來(lái)調(diào)整員工結(jié)構(gòu),在不景氣時(shí),他們只保留領(lǐng)班和高技能的核心干部,因?yàn)橥ǔ:苋菀拙涂梢栽谌瞬攀袌?chǎng)上找到其他技術(shù)人員。也正因?yàn)榧夹g(shù)有限,“舊式”大規(guī)模生產(chǎn)系統(tǒng)中的勞動(dòng)力必須不斷要求企業(yè)保障他們的工作穩(wěn)定性。然而在采用自動(dòng)化系統(tǒng)的企業(yè)中──無(wú)論是“新式”大規(guī)模生產(chǎn)還是流程生產(chǎn)系統(tǒng)──企業(yè)本身必須努力穩(wěn)定人員狀況,因?yàn)樽詣?dòng)化所需要的員工大半都是同時(shí)受過(guò)技術(shù)和理論訓(xùn)練的人才。流失這類(lèi)人才不但意味著龐大的投資付諸東流,而且通常只有通過(guò)公司內(nèi)部培訓(xùn),經(jīng)過(guò)多年的努力,才能造就這樣的人才。難怪采取流程生產(chǎn)方式的典型公司──石油公司,即使在經(jīng)濟(jì)蕭條時(shí)期,仍然費(fèi)盡心力為員工保住穩(wěn)定的工作,這絕非偶然,也不是石油公司突發(fā)善心所致。

  在自動(dòng)化的生產(chǎn)系統(tǒng)中,看不到什么“工人”。我們?cè)谇懊嬖?jīng)說(shuō)過(guò),自動(dòng)化并不會(huì)減少企業(yè)整體雇傭人數(shù)──就好像大規(guī)模生產(chǎn)系統(tǒng)也沒(méi)有減少雇傭人數(shù)一樣。目前,我們從采取流程生產(chǎn)的產(chǎn)業(yè)中明顯看到的情形是,整體工作人員不但沒(méi)有縮減,反而增加了。但是自動(dòng)化需要的是截然不同的人員,其所需的人員更近似于專(zhuān)業(yè)和技術(shù)人才,而不是今天的生產(chǎn)線(xiàn)工人。因此在員工管理上就面臨新的問(wèn)題,完全不同于過(guò)去的管理者很熟悉的“人力資源管理問(wèn)題”。

 

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