產(chǎn)品如何領先？產(chǎn)品領先戰(zhàn)略解析！

　　關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略定位，一般有成本領先、產(chǎn)品領先/差異化、全面解決方案、系統(tǒng)鎖定四套方法。正睿咨詢結(jié)合自身管理咨詢項目成功經(jīng)驗，接下來為大家分享一下我們服務項目中產(chǎn)品領先戰(zhàn)略的運用案例，關(guān)于產(chǎn)品如何領先以下可做參考。

　　在江蘇有一個紡織企業(yè)，這個企業(yè)在以前包括現(xiàn)在做的都很好，做紡織行業(yè)的主要分布區(qū)域其實在四個地方，一個是廣東，一個是江蘇，一個是山東，還有個地方在福建。紡織行業(yè)是服裝的前端，但是紡織行業(yè)跟我們的感受幾乎都是產(chǎn)品的同質(zhì)化非常嚴重。而且做紡織行業(yè)的企業(yè)，大部分利潤空間是很薄的，因為它的整個的機械化程度也是非常高，所有的企業(yè)客戶給他報價的時候都是客戶定價而不是自己定價。你的產(chǎn)品同質(zhì)化太嚴重的時候，就會出現(xiàn)一個結(jié)果就是客戶定價而不是自己定價。雖然報價是企業(yè)報價，但是客戶已經(jīng)知道他給你多少利潤。紡織行業(yè)曾在2008年的時候面臨一次革命，那個時候產(chǎn)能過剩非常嚴重，比如李寧就是從那個時候就出現(xiàn)下滑的，紡織行業(yè)在這十多年可以說是大洗牌。當時有一家紡織企業(yè)老板就找到正睿，正睿咨詢給他做了一個詳細的分析，他做了兩個億的產(chǎn)值，而凈利潤僅僅是300萬，他說他這個跟存錢差不多，而且這里還風險大，他說做到頭了，沒得做。

　　那么，這么傳統(tǒng)的一個行業(yè)，我們該怎么去做自己的定位？我們怎么樣把定價權(quán)放到自己手上而不是客戶手上。想定價權(quán)在自己手上只有一種方式，那就是人無我有。就是這個核心，因為沒有標準，你沒有參考的標準。關(guān)于戰(zhàn)略定位有這樣一句話，哪怕是丑也要做世界第一。就是這個原理，就你的定位就是這樣，你要跟人家搞成一樣的，就有可比性，你完全是不一樣的，都沒有可比性。你會發(fā)現(xiàn)銷售的原理就是這樣，你賣什么都有人要。

　　通過分析我們可以得出這樣一個結(jié)論，我們要逃離紅海，我們必須重新定位。要提升我們的利潤空間，讓企業(yè)更健康，就必須抓回我們的定價權(quán)。正睿又為這家企業(yè)做了另外一個分析，紡織行業(yè)是為服裝行業(yè)服務的，服裝行業(yè)競爭非常慘烈，所以成本是個非常重要的事情。成本的結(jié)構(gòu)更多是我們產(chǎn)品決定的。這個時候我們在產(chǎn)品這一塊重新做了一個定位，做一個完全與眾不同的東西，采取產(chǎn)品領先展露。我們的平時穿的衣服有很多種布料，不同的布料由很多不同的原材料以及不同的紡織方法生產(chǎn)而來。那個時候就做了一個戰(zhàn)略定位，把我們的紡紗一個禮拜出五款新產(chǎn)品，也就增加產(chǎn)品研發(fā)，一個月下就是20到25款。一年下來差不多300多款。

　　為什么要這樣子快速研發(fā)，就是我們要研究我們的材料合成能不能用新材料代替、能不能新技術(shù)代替，這就是產(chǎn)品領先戰(zhàn)略。這個老板自己本來就有一種愛好，他就是個技術(shù)思維，很喜歡研究。那個時候賣紗的客戶和這些制衣廠要的就是好的質(zhì)量而且成本還不高，形成一種優(yōu)勢。

　　當時我們就新產(chǎn)品的高速研發(fā)形成一個展廳定期開產(chǎn)品發(fā)布會。幾乎每個月開一次，當時我們給他做的就是一個展廳，大概是200平方，現(xiàn)在他們一個展廳是一棟大樓，這個老板現(xiàn)在正在跟正睿咨詢談第三次合作。重新幫他們梳理戰(zhàn)略，因為現(xiàn)在已經(jīng)很多年了。他現(xiàn)在要把它變成一種文化，從第一款新產(chǎn)品開始變成一個產(chǎn)品走廊，形成一個產(chǎn)品文化。

　　為什么有的衣服便宜，穿著也很舒服，而且料子還不錯，這里面有一個核心就是他們產(chǎn)品技術(shù)的創(chuàng)新，他們公司也是以這樣的一個速度成為整個江蘇常熟當?shù)氐拿?，很多企業(yè)都在向他學習。人家做紡紗是找不到訂單，他們現(xiàn)在是供不應求，現(xiàn)在每年的凈利潤大概是一個億，做到這個樣子真的非常不錯。他的紗做的布摸上去整個手感是不一樣的，而且還很便宜。這就是用產(chǎn)品領先的方式拿回企業(yè)定價權(quán)，提升競爭力提高凈利潤的例子。

　　產(chǎn)品領先的戰(zhàn)略有三個核心，第一是圍繞著企業(yè)的優(yōu)勢來設定戰(zhàn)略，上個例子中老板就是搞技術(shù)的。第二個核心，把定價權(quán)抓回到企業(yè)自己手上，靠產(chǎn)品來提升，第三個核心是把產(chǎn)品研發(fā)的速度拉起來。把握好這三個核心 ，企業(yè)就完全不一樣了。這個紡織企業(yè)當時請我們正睿去做精益生產(chǎn)，當時他們的現(xiàn)狀是機械自動化非常高,員工也沒有多少，人均產(chǎn)值也算可以。實際上他們需要的不是精益生產(chǎn)而是戰(zhàn)略分析定位。